Sunt 2 lucruri care nu ar trebui sa se imbine decat foarte putin si atunci cand incerci sa le imbini trebuie sa fii foarte sigur ca acel om are capabilitati din ambele domenii si stie sa fie speialist cand trebuie si manager atunci cand trebuie.

Varianta ideala este sa ai un manager specialist si nu invers, din punctul meu de vedere.

In cele mai multe din cazuri, insa, si nu numai pe piata din Romania, specialistul este promovat manager deaorece a fost un foarte bun specialist pe domeniul lui si promovarea vine ca o recunoastere a meritelor.

O foarte mare greseala care se face.

Am sa va dau un exemplu, in incercarea mea grea de a nu supara pe nimeni.:) Am vazut foarte multi specialist in IT, foarte buni pe specialitatea lor, oameni pe care te puteai baza atunci cand era vorba de orice problema tehnica, dar dintre toti acesti specialist IT cred ca am vazut doar unul singur care sa poata fi numit manager.

Multi dintre acesti specialisti IT ocupau si cred ca ocupa si acum, functii ce presupun mai mult management decat abilitati tehnice. Desigur ca, acest tip de mix nu se intilneste numai in IT ci si in alte domenii si nu numai la companii romanesti si si la multinationale (aici mai mult in companii care veolueaza in domenii cu tehnicitate specifica).

De ce nu e bine ca specialsitul sa fie manager

De obicei, specialistii ajunsi manageri, tind sa se focuseze in continuare pe activitatea care i-a adus acolo, neglijand celelalte arii functionale ale firmei, tind sa fie focusati pe parametri de performanta generati de partea tehnica pe care el o stapineste cel mai bine si tendinta lor este de a excela in a prelua asupra lor chestiuni tehnice in care sunt foarte buni, fara sa delege, sau in a delega foarte mult fara sa se implice (de obicei in ariile functionale in care nu are abilitati).

Sunt 2 extreme care duc, de obicei, la rezultate bune pe o arie functionala, dar la rezultate foarte slabe pe celalte arii ale companiei si pe total companie.

Exista foarte mult in piata, si am observat asta de foarte multi ani, tendinta ca multe dintre companii sa isi aleaga oameni care au experienta in domeniul respectiv (oarecum specialisti, sa zicem), ceea ce din punctul meu de vedere nu este intotdeauna un lucru foarte bun.

De ex, daca nu ai lucrat in pharma, e foarte greu sa patrunzi in sistem si asta datorita conceptiilor de mai sus. E adevarat ca fiecare domeniul are specificitatile lui, dar, din punctul meu de vedere, un vanzator care a lucrat intr-un mediu puternic concurential si a performat acolo va putea performa in orice alt mediu, cu o mica perioada de intro la inceput (poate un pic mai mare decat a unuia care vine din acelasi domeniu, dar in mod cert cu rezultate mult mai bune in perioada imediat urmatoare).

Discutam acum citeva saptamini cu un consultant international pe supply chain si o intrebam ce ar trebui sa fac ca sa fac consultanta in Australia, de ex. Mi-a zis ca singurul lucru pe care trebuie sa-l fac este sa trec peste bariera pe care oamenii o au referitoare la mediul cultural din care provii si la cum te vei integra in celalalt mediu.

Din punctul meu de vedere, impartasit si de ea, asta e o prostie pentru ca procesele sunt aceleasi peste tot in lume, iar cand faci consultanta tu te axezi pe procese si optimizari mai mult decat pe oameni. Desigur, lucrurile se schimba un pic cand e vorba de a te angaja intr-un astfel mediu cultural.

Din punctul meu de vedere, greseala frecventa pe care prorietarii de business o fac este acea de a promva specialisti in pozitii de manager fara a se asigura ca acei oameni au intr-adevar calitati de manageri. Mai intii ar trebui sa se asigure de calitatile de manager ale acelui om (sa vada cum deleaga, ce capacitati de leader are, cum rezlva conflicte, cum negociaza, cum reuseste sa inchege echipe etc) si apoi sa fie numit manager.

De fapt, un manager bun se numeste singur in cele mai multe din cazuri, deoarece devine liderul informal al echipei din care provine. Daca totusi se doreste recunoasterea meritelor unui specialist tehnic este bine sa fie numit consilier inaintede a fi numit manager, consilierul avand mai mult rol consultativ, iar in perioada cat este consilier poti vedea daca abilitatile lui manageriale se confirma sau nu.

Concluzie

Varianta ideala este sa ai un manager specialist, adica un om care sa fie manager, dar care sa aiba abilitati tehnice necesare pentru a controla procesul tehnic si a stabili cu o buna acuratete indicatorii de performanta ai procesului tehnic (sunt doar 2 exemple si bineinteles ca nu se limiteaza doar la atat).
Tu cum iti alegi managerii?